绿地京津冀事业部内部对人力管理体系进行调查_btt918体育平台登录

本文摘要：2016年6月，绿地京津冀事业部内部对人力管理体系进行了调查。此外，小组大幅度减少了研究主题，如2017年追加了研究主题的标准化研究、产业化(SI系统)研究、超强的低能源建筑(被动住宅等)研究等，多方面探索了产品创造性内部教师模式的创造，节省了外部讲师的流程时间和交流成本，员工的茁壮时间偿还价值强化合作提高效率和价值在人才数量、专业性强的前提下，如何将这些慢慢转化为人才价值和企业利益，成为企业必须思考的最后公里。

作为员工，你最害怕哪个上司？公司的计划不具体吗？员工的职能是自由决定的吗？对业绩的执着太低把员工当人血馒头吗？那么，你最想见面的上司类型是什么？铁打营流水的士兵仍然是房地产企业的罕见现象，在新建商社成交额的天花板现在的行业现状下，房地产员工的容量也开始霸权。特别是去年930年以后，一系列控制的实施，包括中介店的频繁出现，房地产经营者的流动和萎缩再次加剧。5月份，碧桂园继续董事、联席社长和继续执行委员会成员朱荣斌辞职，华侨城董事会主席、继续执行董事和奖提名委员会主席姚军辞职，蓝光社长、副社长张志成辞职干部的变动，基层员工的变动更为数不胜数。

离开公司可能是因为工资，也可能是因为道路不同，但回到公司往往是因为企业和员工的相互成就。建立相互成就，不仅考验人才能力，还涉及企业人才管理体系建立人才规划，挖掘人才潜力，还清人的价值。2016年6月，绿地京津冀事业部内部对人力管理体系进行了调查。问卷统计数据显示，事业部各层管理干部整体状态良好，广泛尊重集团和事业部企业文化的战略发展方向明确，在事业部工作为荣的92%的员工不愿意再就业，有意参加变革。

本次调查表明事业部整体状态稳定健康，京津冀事业部总经理欧阳兵仔细观察背后的主要原因:事业部员工广泛不具体自己的职业计划，事业部培训评价体系尚未完善，促进创造性意识，提高核心产品竞争力是广泛的声音因此，在京津冀事业部，欧阳兵带队开展人力资源管理大变革。建立人才计划，根据绿地京津冀事业部总经理欧阳兵明确提出的人才引进计划，今年第一季度，绿地京津事业部共采用31名管理培生，经研修期审查，计划采用19人，其中本科4人，研究生15人，985人和211所大学毕业的优秀学生。

这些学生也成为绿地推荐员工职业计划的受益者。绿地为他们设置了3~6个月的研修期，根据他们的个人兴趣、专家的不同，生产在各条线的不同研修岗位上。

研修期间，绿地对管理培训生采用双重领导的培养制度，除了通常的职场领导老师以外，没有人才领导的跟踪指导。另外，绿地在研修期间，对管培生采用轮流制度。通过不同部门的轮流，拒绝接受专业化和非专业化的训练，最后根据个人性格、兴趣、专业基础，为他们开展综合评价和评价，最后检查入学精英，给他们最合适的岗位。提高招聘门槛，提高审查环节，坦白说很难被绿地使用。

但是，绿地京津冀事业部的老员工承认，这样检查后，明显出现了不同的人才氛围，新员工的通用性、专业性、灵活性比原来提高得多。对于原来的老员工，绿地也制定了专业序列和管理序列的双通道职业发展计划，从多个层面描绘了员工未来的发展途径，关闭了员工晋升的地下通道。

挖掘潜力系列训练鼓励人才创新力训练，是今年绿地京津冀事业部本次变革的重要方法。从正常的对话交流、训练讲座到系统的互利和四绿人才培养计划，蓝英计划(中高层管理训练)、绿实计划(三级管理干部精英训练营)、绿苗计划(主管级人才茁壮训练营)、蓝新计划(新员工蓝新起航训练营)、小鸡计划(学校讨论应届毕业生筑梦训练营)等。这些体系也是欧阳兵主导的转型组研究成果。在训练系统中，内训师是其中最有趣的新模式。

所谓内部训练师，即绿地内部员工自己成为领导，积极提出训练课题，为同事训练。据了解，目前绿地京津冀事业部约有50名内部教师，分别来自人力资源部场营销部门、信息化部门等各部门。他们内部训练的内容包括基础人才、企业文化、OA系统、项目说明、销售技术、业务继续执行、建筑计划、品牌推广等专业知识。

此外，小组大幅度减少了研究主题，如2017年追加了研究主题的标准化研究、产业化(SI系统)研究、超强的低能源建筑(被动住宅等)研究等，多方面探索了产品创造性内部教师模式的创造，节省了外部讲师的流程时间和交流成本，员工的茁壮时间偿还价值强化合作提高效率和价值在人才数量、专业性强的前提下，如何将这些慢慢转化为人才价值和企业利益，成为企业必须思考的最后公里。作为2000亿级企业，绿地组织结构复杂，加强企业内部合作，优化工作审查流程是推进管理效率的必不可少。

应对，绿地京津冀事业部变革组成员融合一线实践经验，佩服问题，寻找方法，寻找优秀方案。想法的成熟期实施，实践过后不能总结。在这样大的实践、总结、再实践过程中，一些专业研究成果相继明确，工作效率大幅提高。

提高效率是加快价值转换，但要提高价值，必须有更好的新思维和手段。特别是对于已经达到2000亿的绿地，除了网络、金融化、产业化等房地产以外的变革，成为提高价值的重要途径。2017年5月，绿地京津冀事业部正式成立第四大转型工作组，专门为多元转型而来。

该事业部从产业合作、大金融、运营服务的新构想、分布式、区中心、平台简化等方面着手变革，以唤起事业部的变化和创造性的运营构想和模式，大力应对轻微变化的外部环境，提高运营效率和质量，构筑价值再次繁荣。经过一年的多管齐下，绿地京津冀事业部的转型工作首次取得了成果，事业部在经济形势变化、行业结构变化、绿地集团在相反背景下的持续健康发展得到了有力的支持，同时也为高效管理转型取得了实际参考和依据。千亿以后的绿地，已经开始规模以外的变革，2千亿以后的绿地，已经开始在更大规模的世界里建立自己的企业管理小世界。

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